物流成本問題一直是企業(yè)的難題，物流成本居高不下，物流體系維護困難成了不少廠商頭疼的問題，對于零售商來說，建設(shè)不好物流體系是很難盈利的，下面我們通過亞馬遜的物流之道來看看如何解決物流難題。

　　1、亞馬遜之道

 

　　物流肯定不是免費的，看看亞馬遜的財報你就明白了，2016財年，亞馬遜的物流成本達到72億美元，是一個超級“現(xiàn)金吸塵器”。

 

　　不過亞馬遜能一直這么玩的原因很簡單，因為它一直在用云服務(wù)這個超高速增長的“現(xiàn)金牛”和一直穩(wěn)步提升的會員費來填坑——按照巴菲特在今年的投資者大會后，接受CNBC采訪時的觀點，亞馬遜是同時“同時把IT和零售兩個完全不想關(guān)的行業(yè)做好的”。

 

　　然而，物流成本不僅要從總額看，有研究顯示，亞馬遜每個訂單的物流成本、和每個包裹的物流成本每季度都在下降！原因也很簡單，亞馬遜在北美地區(qū)一直在建立新的物流節(jié)點，而且一個倉儲中心距離消費者都在90英里以內(nèi)。

 

　　在物流成本慢慢下降的額同時，亞馬遜事實上也通過浮動定價體系偷偷地多讓用戶付錢——就像買機票一樣，一會兒一個價格，而且消費者也注意不到自己多付了。

 

　　所以，一般來說，亞馬遜從不會說我們的價格是最低的，通常會說自己的“價值”是最好的。

 

　　2、物流成本到底包括了什么

 

　　物流成本這個詞得定義好，不然很快就會南轅北轍。

 

　　在消費者眼中，就是你讓我掏錢付郵費；而在物流系統(tǒng)中，至少包括兩個核心步驟，第一個是“裝箱（Fulfilment）”，第二個才是“配送（Delivery）”。

 

　　在中國，消費者可能最多見過樓下某個快遞點在雙十一、雙十二期間堆積如山的快遞箱，而在美國，不少消費者連這個都沒見過。

 

　　對于整個物流體系來說，打包就是個幾乎無法削減的人力成本，在打包完成后交給物流公司（可以是自建也可以是合作的）才開始了“配送”過程。

 

　　從美國數(shù)據(jù)看，配送這個過程的成本最低也得2.5美元，通常情況下是3到5美元——這和盒子大小、距離正相關(guān)。所以想一想，如果消費者買了商品，最后又退貨，這個成本有多少（其實也解釋了，有時候亞馬遜會直接退錢，連商品都不讓你退回來，因為為了那個不值錢的小玩意，亞馬遜要掏的錢、消耗的人力真是很多的）。

 

　　別光說亞馬遜，沃爾瑪在美國也是有很強力的供應鏈和物流的，目前對于35美元以上的訂單免運費，否則每單運費5.99美元——而這個數(shù)字基本也是一個零售商“打包+配送”的盈虧平衡點。

 

　　3、用戶就要免費配送，怎么辦？

 

　　通常來說，如果你真能在物流上做到差不多“盈虧平衡”，那還真有的玩了，不過問題在于，消費者已經(jīng)習慣于“免費送貨”了，全美零售協(xié)會（NRF）的數(shù)據(jù)顯示，2015年，美國有將近60%的線上訂單都是免運費的。

 

　　為了滿足刁鉆的消費者需求——因為有運費而沒有最終購買，這個問題居然同時出現(xiàn)在中國和美國的電商市場里，通常還是購物籃棄置現(xiàn)象最大的成因——免費配送就得和一些戰(zhàn)略相關(guān)了，比如把運費加入到消費者的貨款中等。

 

　　這里，最為常見的就是設(shè)定最低限額，聯(lián)邦快遞（UPS）電商業(yè)務(wù)資深副總裁Carl Asmus表示，為了免運費，90%的消費者會去湊到那個最低限額的。于是，零售商們就把最低限額這個東西變成一種推銷的手段了：比如說提升最低限額，或者，我也不收你運費，但是商品5天到達。

 

　　這里就給了零售商們一些可以調(diào)節(jié)的杠桿，只不過這個最低限額到底能不能設(shè)定好，就要看數(shù)據(jù)說話了。

 

　　4、零售商還想降低成本，怎么辦？

 

　　利潤=收入-成本，這是這個世界上最簡單的公式。零售商們在提升收入——有時候這還真挺難的——的同時，一定會想的就是怎么再降低點成本。

 

　　細看的話，會發(fā)現(xiàn)，在配送環(huán)節(jié)中，其實有兩種模式，一種是“住家配送（Residential Delivery）”，一種是B2B配送。

 

　　從美國數(shù)據(jù)看，40%都是住家配送，這就使得零售商們得多動動腦子了，于是常見招數(shù)無外乎以下幾種：

 

　　第一種是提供更多配送選擇，既有2日免費送達，還可以5日送達、7日送達、1小時送達、2小時送達、隔夜送達等等，給不同的服務(wù)進行不同標價就好了。

 

　　第二種是送達某個位置，比如提貨柜等，這樣配送員一趟基本就搞定了一個區(qū)域的配送，而且還不會有“沒人簽收”的問題。

 

　　同時，這類提貨柜，從美國看，不少都在商店、市場中，這時候就成了一種變相的“自提”服務(wù)，這個成本節(jié)省大了去了——實體店的作用大大的。

 

　　第三種是限制配送距離，正如沃爾瑪最近測試的“員工配送（Associate Delivery）”——讓愿意參加此項目的員工下班后順手配送幾單包裹，掙點外快——其核心就是基于“90%的美國人居住在距離沃爾瑪10英里以內(nèi)的區(qū)域”的事實（上文提到，亞馬遜倉庫距消費者大約90英里，想象一下這里的成本差距吧）。

 

　　所以，限制配送距離通常的邏輯都是以實體店為核心的。

 

　　最后一個是改變箱子的大小。如果箱子能在保證商品不會摔壞的情況下盡量小，那么一個配送車就能多拉貨，也就變相降低成本，不過這就要看你的數(shù)據(jù)夠不夠讓你改變箱子尺寸的了（其實還有箱子的重量問題，貨車不能超重哦）。

 

　　進入2017年，智慧物流成了人們經(jīng)常提到的新名詞，但是真正落實智慧物流還需要面臨很多挑戰(zhàn)。