供應(yīng)鏈架構(gòu)有三種最重要的應(yīng)用場景。

第一個場景是“初始架構(gòu)”，即從零開始架構(gòu)。

在業(yè)務(wù)還沒有正式運(yùn)作前，在創(chuàng)業(yè)還處于創(chuàng)意階段時，就把供應(yīng)鏈思想帶入業(yè)務(wù)規(guī)劃中，對供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)性架構(gòu)。“初始架構(gòu)”的關(guān)鍵原則是“以終為始”。在這個場景中，因?yàn)闆]有任何歷史負(fù)擔(dān)，供應(yīng)鏈架構(gòu)師可以大膽假設(shè)、小心論證，以終為始，建立起產(chǎn)品、營銷、供應(yīng)鏈三者相互支撐的牢固三角形。

一出發(fā)就走對了方向，可以在企業(yè)的發(fā)展初期少走很多彎路！

例如，小米在創(chuàng)業(yè)初期，雷軍就對供應(yīng)鏈投入了相當(dāng)?shù)年P(guān)注度，每周親自主導(dǎo)產(chǎn)銷協(xié)同會議（S&OP），督促銷售、市場、采購、研發(fā)等團(tuán)隊(duì)相互密切配合，形成合力，在群雄并立的手機(jī)市場中殺出了一條血路；相比之下，羅永浩在創(chuàng)立錘子手機(jī)時，對供應(yīng)鏈缺乏足夠的重視度，直到錘子手機(jī)深陷供應(yīng)鏈困擾時，他才坦言自己過去以為做好產(chǎn)品就足夠了，沒想到供應(yīng)鏈那里還有個巨大的坑！

事實(shí)上，大多數(shù)的業(yè)務(wù)在初期發(fā)展時，創(chuàng)業(yè)者都錯失了“初始架構(gòu)”的最佳機(jī)會。當(dāng)然，這里面有的是因?yàn)槿鄙贂r間：市場機(jī)會稍縱即逝，競爭對手如狼似虎，創(chuàng)業(yè)者最重要的是思考如何活下來，而無暇進(jìn)行全局性規(guī)劃。

還有的是因?yàn)槿鄙偃瞬牛簺]有遇到對的人，再加上業(yè)務(wù)快速奔跑，創(chuàng)業(yè)者只能硬著頭皮上，先把能做的事情做起來，供應(yīng)鏈的問題只有等到業(yè)務(wù)跑起來后、人員齊備后再來逐步完善！

不論是有意識，亦或是毫無概念，在業(yè)務(wù)發(fā)展初期，對于供應(yīng)鏈的忽視，都會讓創(chuàng)業(yè)者在后期為此付出成倍的努力作為代價！當(dāng)然，相比活下來而言，一缺時間、二缺人才，讓業(yè)務(wù)先行，有時候也是不得已而為之。只是，在有條件的情況下，“初始架構(gòu)”是絕對不能跳過的關(guān)鍵步驟！

第二個場景是“迭代架構(gòu)”，即小步快跑、及時復(fù)盤，讓供應(yīng)鏈架構(gòu)始終處于能夠領(lǐng)先業(yè)務(wù)至少半步的狀態(tài)。

市場環(huán)境會發(fā)生變化、競爭對手會調(diào)整策略、自身能力也在不斷演進(jìn)，“初始架構(gòu)”不可能一勞永逸，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時對供應(yīng)鏈進(jìn)行調(diào)整，以保持供應(yīng)鏈發(fā)展的前瞻性。

“領(lǐng)先半步”是供應(yīng)鏈“迭代架構(gòu)”的關(guān)鍵原則。供應(yīng)鏈的建設(shè)和調(diào)整往往耗時耗力，甚至需要投入巨大的資金，有時還需要對軟件硬件進(jìn)行調(diào)整，因此需要時刻保持領(lǐng)先業(yè)務(wù)至少半步，而不至于拖累業(yè)務(wù)的發(fā)展。

其實(shí)，“初始架構(gòu)”和“迭代架構(gòu)”應(yīng)該成為“最佳拍檔”！

“初始架構(gòu)”沒有包袱，可以以終為始，目光長遠(yuǎn)，把供應(yīng)鏈的長遠(yuǎn)目標(biāo)和路徑定義出來。在此基礎(chǔ)上，設(shè)置“迭代架構(gòu)”的復(fù)盤機(jī)制，每隔半年或者一年對“初始架構(gòu)”所設(shè)定的路徑目標(biāo)Roadmap進(jìn)行檢視，確認(rèn)目標(biāo)達(dá)成情況，并及時進(jìn)行調(diào)整，以確保大方向的正確性，也可以保證供應(yīng)鏈架構(gòu)的適度靈活性。

第三個場景是“變革架構(gòu)”，即對供應(yīng)鏈進(jìn)行顛覆式變革，重塑供應(yīng)鏈的DNA。

“變革架構(gòu)”是最難、最復(fù)雜的架構(gòu)場景。因?yàn)楣?yīng)鏈的變革架構(gòu)，往往到了積重難返、不得不變的狀態(tài)。不變則死，變則還有一線生機(jī)！并且，供應(yīng)鏈的變革，往往不是局部變革，而是端到端的系統(tǒng)變革，不僅涉及到內(nèi)部的相關(guān)部門，還涉及到上下游的聯(lián)動關(guān)系，其復(fù)雜度可想而知。

因此，企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈的“變革架構(gòu)”時，需要擁有“三心二意”。當(dāng)然，此“三心二意”非彼“三心二意”，這里的“三心”指的是“決心”、“同心”和“狠心”，“二意”指的是“意識”和“意圖”。

進(jìn)行變革架構(gòu)前，首先需要有足夠的決心！這個決心，特指的是高層的決心，是公司的創(chuàng)始人或者高層具備“黃沙百戰(zhàn)穿金甲，不破樓蘭終不還”的決心。供應(yīng)鏈的變革，來自方方面面的阻力會時不時跳出來騷擾高層的心智。沒有這個決心，意志不夠堅(jiān)定，很容易被各種各樣的聲音所迷惑。高層一旦內(nèi)心動搖了，變革離“功虧一簣”就不遠(yuǎn)了！

其次要做到上下同心！僅有高層的決心是不夠的，如果上下不能同心。高層再堅(jiān)決，中層不給力，基層的動作也會變形。

如何做到上下同心呢？需要我們搭建“供應(yīng)鏈的意識和共識”并定義“明確的意圖和步驟”，即所謂的“二意”。

供應(yīng)鏈的意識和共識，不是說有就有的，它的建立，往往需要一個過程，需要供應(yīng)鏈架構(gòu)師堅(jiān)持不懈地進(jìn)行宣導(dǎo)和培訓(xùn)。在歐美企業(yè)，由于供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)培訓(xùn)比較完善，企業(yè)的供應(yīng)鏈相對成熟，供應(yīng)鏈的意識是融入到每個管理者的血液中的，是通過日復(fù)一日的培訓(xùn)和宣導(dǎo)建立起來的，并不需要額外為了變革項(xiàng)目來花費(fèi)太多的時間進(jìn)行突擊式的、臨時抱佛腳的宣導(dǎo)。

但是在中國，變革項(xiàng)目推進(jìn)前，我們必須進(jìn)行全員的宣導(dǎo)和培訓(xùn)，甚至需要讓它們貫穿在整個項(xiàng)目的各個階段，確保思想意識的統(tǒng)一。并且，對于其中部分重要的宣導(dǎo)培訓(xùn)，還需要企業(yè)的高管親自參與，無論是表決心也好，表態(tài)度也好，都能夠激勵中層和基層帶著積極的心態(tài)來參與和學(xué)習(xí)。

明確的意圖和步驟，是需要通過中層的共創(chuàng)建立起來的。高層負(fù)責(zé)定戰(zhàn)略，中層負(fù)責(zé)定具體的策略和實(shí)施步驟，各有側(cè)重點(diǎn)。為什么需要共創(chuàng)，因?yàn)槿绻皇枪矂?chuàng)出來的方案，執(zhí)行過程就無法得到各部門的支持。

建立“供應(yīng)鏈的意識和共識”是務(wù)虛，定義出“明確的意圖和步驟”是務(wù)實(shí)。一虛一實(shí)，才能夠做到上下同心。

在現(xiàn)實(shí)工作中，我們往往忽略了“二意”的重要性：沒有進(jìn)行足夠的宣導(dǎo)和培訓(xùn)；在中層的宣導(dǎo)會上，沒有邀請到高層來站臺；也缺少共創(chuàng)的過程。這些問題導(dǎo)致了上下的不同心，項(xiàng)目無法推進(jìn)落地。

當(dāng)然，在很多情況下，即便擁有了決心和同心，依然會遇到“持不同意見者”！這些不同意見者，往往是變革的最大阻力。

我們不能說不同意見者的話就毫無意義，在共創(chuàng)階段，不同意見者的聲音需要被很好地傾聽和回應(yīng)，這對項(xiàng)目的策略規(guī)劃會帶來很多積極正面的促進(jìn)作用。

但是，一旦共創(chuàng)完成，明確了實(shí)施的步驟，那么，“持不同意見者”就應(yīng)當(dāng)保留自己的意見，全力支持項(xiàng)目的推進(jìn)。如果依然橫加阻撓，那么變革項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人此事就應(yīng)當(dāng)拿出第三個心，即“狠心”出來：亮出尚方寶劍，迅速處理“不同意見者”，以穩(wěn)定軍心，確保項(xiàng)目方向不受影響。

供應(yīng)鏈架構(gòu)的三種典型應(yīng)用場景，初始架構(gòu)、迭代架構(gòu)和變革架構(gòu)，如何應(yīng)用和落地，需要不同的策略和方法。

作者|施云

來源|供應(yīng)鏈架構(gòu)師